Formation Neuropédagogie :
 les neurosciences appliquées à la pédagogie

Les recherches en neurosciences cognitives de ces dernières décennies éclairent d’un jour nouveau les mécanismes de l’apprentissage.

 

Les deux grands Modes Mentaux

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Nous savons aujourd’hui que le cerveau mobilise ses ressources de façon différente selon que la chose est inconnue,
en cours d’apprentissage, maîtrisée ou bien qu’elle n’est pas seulement maîtrisée et expérimentée mais complètement fluide. Il semble ainsi alterner entre deux modes de fonctionnement, deux « modes mentaux » selon la terminologie de l’Approche Neurocognitive et Comportementale.

 

Le premier mode dit « adaptatif » recrute plus particulièrement le cortex préfrontal, territoire le plus récent phylogénétiquement
(ie. du point de vue de l’évolution des espèces) et situé juste derrière le front. Tandis que le second mode dit « automatique » recrute essentiellement les structures limbiques, médianes et postérieures du cerveau.

 

Diverses études réalisées en neuroimagerie ont ainsi mis en évidence une « bascule » neuroanatomique entre le cortex préfrontal, en première phase d’apprentissage, et les structures limbiques lorsque les compétences nouvelles sont automatisées.

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Les "neurones miroirs"

Une autre avancée majeure, à la croisée de l’éthologie comparative et des neurosciences, est celle de la découverte des "neurones miroirs",  l’équipe du Pr Rizzolatti dans le milieu des années 1990. Elle a changé la manière dont on étudie et comprend le fonctionnement du cerveau en interaction sociale.

 

Tels des « miroirs dans le cerveau », ces neurones s’activent aussi bien lorsqu’un
individu (humain ou animal) exécute une action que lorsqu’il observe un autre individu (en particulier de son espèce) exécuter la même action, ou même lorsqu’il imagine une telle action.

 

Selon des études plus récentes comparant les mécanismes d’apprentissage chez le singe et chez l’homme, on détecte mieux les erreurs d’autrui que les siennes et on apprend mieux des erreurs d’autrui que de ses propres erreurs. Le fait d’être observé par un autre individu ou même sa simple présence quand on apprend semble également délétère lorsqu’on perçoit l’autre (le modèle de l’apprentissage) comme trop supérieur à soi.

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“ On détecte mieux les erreurs d’autrui que les siennes

et on apprend mieux des erreurs d’autrui que de ses propres erreurs. ”

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L'humilité du formateur

Ces mécanismes sont phylogénétiquement anciens puisque commun à nos deux espèces : plutôt qu’essayer de lutter contre, il est préférable d’en tenir compte en terme de pédagogie. A commencer par le formateur qui doit adopter une attitude humble et
non pas « étaler sa science » ou sa supériorité dans la maîtrise des compétences. 

 

On peut également s’interroger sur l’intérêt de la participation du manager dans une formation d’équipe, puisque sa simple présence « hiérarchiquement supérieure » constitue un frein dans l’apprentissage… à moins qu’il adopte une attitude adaptative, alliant recul, nuance, autodérision et absence de jugement.

Sachant que, dans un groupe de stagiaires, le nombre de personnes ayant un excès de confiance en elles spontanée est statistiquement faible, il est préférable d’amener les stagiaires à apprendre des erreurs des autres, de les faire travailler le décryptage et la correction des erreurs les plus souvent commises plutôt que de demander au meilleur d’entre eux de présenter la solution de l’exercice. Il s’agit de créer une dynamique collective bienveillante qui accepte le risque de l’échec et l’erreur comme condition du progrès.

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La priorité donnée à la réflexion individuelle 

Si le formateur ou l’entreprise prévoit des exercices et « brainstormings » collectifs, il est important de commencer par un temps d’«échauffement neuronal » et de réflexion individuelle avant d’échanger en groupe : l’intelligence collective se construit d’abord sur
l’intelligence adaptative des individus.

Sans une phase préalable de travail personnel en mode adaptatif puis un temps de partage des idées de chacun dans un climat d’écoute mutuelle, les brainstormings peuvent s’avérer très stérilisants : les personnes ayant spontanément une grande confiance
en elles ont tendance à prendre plus largement la parole et imposer leurs idées pas toujours très novatrices ni pertinentes, tandis que la pression du groupe tend à maintenir les individus en mode automatique, selon lequel « mieux vaut avoir tord avec tout le
monde que raison tout seul » !

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“ L’intelligence collective se construit d’abord sur l’intelligence adaptative des individus. ”

 

La neuropédagogie, une richesse à diffuser largement

Enfin, il existe d’autres leviers à ne pas négliger : adapter la pédagogie à la personnalité de l’individu (motivations intrinsèques, passions) ou encore aider au dépassement des complexes gênant le passage du « knowing-doing gap », la mise en œuvre des savoir-faire… Les sciences du cerveau et du comportement réalisent de telles découvertes sur le fonctionnement humain (apprentissage, créativité, coopération, etc.) qu’il serait insensé de ne pas les intégrer aux méthodes pédagogiques et managériales. Du formateur au manager en passant par le DRH et le salarié, tous ont à y gagner ! 

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Article rédigé par Céline Butin, experte de l'Approche Neurocognitive et Comportementale

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